管理与领导者的核心挑战之一，是激励(Inspire)与参与(Engage) ——使激励员工达到最佳绩效。
组织为员工的工作支付薪酬，如果员工不能达到绩效期望，可能就会失去工作。而对多数组织中的多数角色，出色的表现需要更深程度的敬业度——不仅仅是为了薪水。这种额外的付出被称为“自发努力 discretionary effort”，因为这取决于员工自己，他们额外付出往往是因为他们愿意付出——因为热爱。真正的领导者能够激发这种感觉。
什么驱动出色的绩效？
管理与领导者的核心挑战之一，是激励(Inspire)与参与(Engage) ——使激励员工达到最佳绩效。
组织为员工的工作支付薪酬，如果员工不能达到绩效期望，可能就会失去工作。而对多数组织中的多数角色，出色的表现需要更深程度的敬业度——不仅仅是为了薪水。这种额外的付出被称为“自发努力 discretionary effort”，因为这取决于员工自己，他们额外付出往往是因为他们愿意付出——因为热爱。真正的领导者能够激发这种感觉。
正如联邦快递(FedEx)创始人弗雷德•史密斯(Fred Smith)所说，“领导力是能够让人们在没有义务的情况下为你工作。”
当我们考虑“激励员工”时，可以将想要完成的工作分为两大类：
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第一类：基本的、以任务为导向的、行为方面的工作。例如：按时上班、将需求报告归档、拨打电话等。这些往往是有明确规定的、有策略的或易于衡量的。
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第二类：员工工作的如何（深层动机），这方面更多的是关于工作的质量。我们希望他们关心客户、有创新的解决方案、甚至付出他们的一切，能够值得信任与信赖。
那么当我们想要影响第二类时，需要的便不仅仅是一种“行为”，而是一种品质……如何可以激发这种深层动机?
什么驱动人们的行为？
冰山是这两个类别的有用比喻。上述说的第一类工作，好比冰山的上层，是那些“看得见、摸得着”的实体行为及活动；而在冰山表面之下则是无形的、情绪驱动的内心态度，也就是第二类。
这些情绪驱动（下层）因素决定了活动（上层）的执行方式，从而定义了员工对客户及同事的影响。冰山上层是可见的、下层是不可见的。上层是行为，下面是驱动行为的因素。那么，对于冰山的这两个部分，什么样的激励因素最有效呢?
对于不同类别的成果，也有不同种类的激励因素。管理者需要根据具体情况，使用不同的“杠杆”（“外在的”和“内在的”）来提高绩效。它们往往会对某种结果产生有力的作用。以下两种“杠杆”特征及例子。
需要注意的是，虽然可以将激励因素分为“内在的”和“外在的”两类，但在考虑这些因素的时候，如果能够结合相关背景扩大考虑范围，将会更为准确。例如，虽然工资是外在动力，但是很多员工用工资来支持家庭，这种对于家庭的支持可能是内在的。
不足为奇的是，不同的激励因素驱动着不同的绩效。但是组织中最危险和常见的陷阱之一是对所有员工和所有目标使用一种类型的激励。以一个典型的激励计划为例：
–然而，为了促进销售达成，销售人员可能对客户有一些“承诺过多”，当有些承诺没有被满足时，客户可能会产生不满和抱怨。因此，负责回应与跟进顾客的运营人员很少会和销售一样感动、激动。
–而且，顶尖的销售人员通常会选择离开，去寻找薪酬更多的工作机会，那么对于团体中的销售人员，离职成本也会很高。
考虑一下：如果业务模型发生变化，销售人员发现他们也需要协作时，会发生什么?
不同的动机导致不同的结果
我们开始看到动机的一些复杂性，以及不同的因素如何在不同的情况下激励人们。解决这个难题的关键之一是将不同类型的激励因素与不同类型的需求相匹配。
正如你所看到的，外在的（“冰山上层”）激励因素驱动着“水面以上”的结果。内在的（“冰山下层”）激励因素驱动着“水面以下”的结果。
切记，外部杠杆（左上）不能有效地激发更深层次的结果（右下）。事实上，如果一再强调这些外在的影响，可能还会破坏“冰山下层”的承诺。
例如，如果你想让你的员工更值得信任，那么为讲真话最多的员工设立物质奖励制度可能就不是一个好主意。最好是考虑一下如何为你的员工创造归属感，比如非正式的聚会或多倾听。
这个小例子，并不是说外在的激励因素不重要或不好，而是说需要使用适合的激励因素来达到预期的结果。
最大的挑战是，由于提供外部激励非常容易，所以其几乎已经成为一种默认方法。外部因素是可衡量的、具体的，并且加强了组织中的权力结构——这使得这些外部因素对组织系统非常有吸引力。除了一个关键的障碍：当涉及到员工全身心投入的时候，这些外部激励的方式可能就行不通了。
激发内在动力的三个技巧
虽然挖掘内在激励因素需要做更多的工作，但如果你想让那些“水面以下”的结果参与进来，这项工作就是必须的。这里有三条建议:
1 发展强大的价值观
最近，我和一些大型跨国公司的董事级经理在一起，当我问及公司的价值观时，他们都抱怨并嘲笑公司的使命宣言：他们认为价值观只是表面文章，真正的驱动力是利润。虽然他们喜欢赚钱，但他们对公司没有真正的忠诚。然而，在同一个组织中，当我与高级副总裁交谈时，他们有一种观念：即组织代表了一些重要的东西，并且是基于100多年来对于这些重要的、持久的价值观的坚持。
不知何故，关于“驱动结果”的讨论却完全掩盖了这些价值，其结果是，一大批极其重要的领导者从根本上与组织产生了脱节。
你们公司中有这种差别吗？您的组织是否有属于自己的价值观，并且这些价值观对员工也有真正的意义。当有人“违反”这些价值观时，公司会采取纠正措施吗？
2 与人连结
人类是群居动物，我们相互连接。然而，大多数高级领导者的日程都是提前几个月安排和预约，与人“随性”交流与互动的机会很少。
你最近一次和比你低两到三级的团队成员“闲逛”是什么时候？你和同事之间最后一次坦诚交流是什么时候?你花了多少时间与团队和业务部门之外的人联系?这不是火箭科学，但“与人连接”能起到的作用同样强大。
3 经常表达你的目标
如果你对这个问题没有一个令人信服的、强有力的答案，那么就很难建立持久的内在动力，最优秀的人也不会和你在一起。可以尝试找一个优秀的咨询教练，帮助你找出这个答案。
如果对于这个问题，你有一个强有力的答案，一个值得为之奋斗的答案，可以一遍又一遍地传递这个故事。因为，你所做的每件事都应该为这个目标服务，如果没有，那就改变你正在做的事情。而你所做的每一个改变，你所发布的每一条信息，都应该与这个目标有所关联。
新员工可能很少会直接提问，但他们也可能一直在问:“我为什么要把我的一切都给你?我们的意义是什么？”确保你有一个有价值的答案，然后确保他们能听到。
虽然这项工作具有挑战性，但它具有长期的好处。当你把这些核心驱动力放在合适的位置，它们就会成为组织文化的一部分，并产生持续的内在动力。
但是谁有时间呢?
与领导讨论这类工作时，我的许多客户的第一反应是：“这听起来不错，但我就是没有时间。”如果你和大多数管理者一样，有太多的事情要做，但只是完成基本的任务，好比一直在跑步机上追赶。而不得不面对的一个残酷事实：除非你通过领导工作来建立内在动力，否则你的跑步机只会跑得越来越快，然后你会渐渐感到吃力然后无法跟上。
永远不会有一个“合适的时间”来停止追逐，“开始”领导。也没有人会给你一大块不受打扰的时间来让你把注意力转移到“冰山中心”。然而，这才是真正的机会所在。
英文原文《The Motivation Iceberg: 3 Tips to Fuel Lasting Motivation with EQ》，作者：
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